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涂料企业发展动力核心——理想的管理模式浅谈

文章发布时间:2015/2/8 17:57:02

 

 

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大多数公司在招聘工程师的时候都想知道这位工程师技术水平的高低或者在哪些领域有什么特长,以我在涂料行业的经验来看这些都不重要,因为在信息高度发达的现代社会,涂料技术已不是什么秘密,从各个厂家的配方设计上看,基本相似或大同小异,那么相同的配方却生产出不同品质,相同的产品却有不同的市场竞争价值,问题出在哪里呢?其实决定产品质量和企业发展动力的核心问题是——管理。

涂料厂的管理重点在四个方面:1.对技术部的管理;2.对市场部的管理;3.对人事的管理;4.对分配制度的管理。

涂料企业发展动力核心——理想的管理模式浅谈

涂料企业发展动力核心——理想的管理模式浅谈

我们先从对技术部的管理说起,对技术部管理的合不合理表现在把工程师管理成配方工程师还是研发工程师。配方工程师,就是来到一个新厂后,直接把以前厂的配方拿来生产,对于原材料的变化以及不同客户的不同需求没有作针对性的调整,造成被动处理客户反馈来的问题。研发工程师,有一个完整的实验室,有一套成熟的产品开发程序,配方在投入生产之前,从原材料的选用,到模拟客户喷涂实验,每一步都经过科学严谨的实验论证。

配方工程师是每个工程师都不愿意做的,但在国内中小企业当中大多数工程师只能做一个配方工程师,因为大多数老板都认为聘请工程师过来就是要他的配方,甚至最好有别的厂家做不出来的产品配方以增加市场竞争优势。这也是制约企业发展的瓶颈之一。把工程师管理成配方工程师最典型的例子就是湖南某县化工涂料有限公司,采购是老板的亲弟弟,技术部总经理是老板娘的亲哥哥。原材料的采购随意性很大,以钛白粉为例,采购了五家的钛白粉其中四家是假的,却没人能改变现状。其实颜料的选用通过比较之后选质量最好的一家就行了,才能方便调色和确保产品的稳定性。技术部总经理老板娘的亲哥哥是个只有初中文化的配方工程师,他最大的特点是没有技术革新能力,不敢改变配方,即使别人告诉他这个配方的缺陷会导致什么质量问题,他也要等客户反映了问题之后才去调整。虽然技术有限但身份特殊,别的工程师只能听命于他做个实验员。所以每年都会有来来去去五六个工程师遭遇太寿化工的经历。

做一个研发工程师是每个工程师理想的工作环境,一个完整的产品开发工作室具有以下实验的能力:1.对原材料的检验;对原材料的控制和管理是确保产品质量和有效降低成本的基础。2.对产品性能的检验;成品漆的检验是确保产品质量的关键。3.配方打样试验;配方打样是产品研发的主要过程。4.调色试验;调色师的必须掌握有机无机颜料搭配性能和树脂的相容性,控制色浆的用量,防止浮色发花,确保调色后产品的储存稳定性和粘度。5.模拟客户喷涂实验室。售后服务技术人员只有通过对产品的模拟喷涂实验,才能对客户在施工过程会出现的问题及应对措施做出正确的评估。产品在投入正式生产之前都要有这么一个流程。做这些工作需要一个管理有素的研发团队。

在销售部的管理上,管理的成败关键在于把业务员管理成电话销售员还是公关型的销售员,电话销售员没有业务费用,只能在公司里接打电话,只能接到小的订单,没有和客户有效的沟通,缺乏处理重大事故的能力,客户在使用过程中出现的问题只能用理赔的方式解决。

公关型的业务员,需要公司的大力支持,具有公关大客户的能力,由于能和客户有效的沟通,避免了出现重大事故的风险,培养公关型业务精英是企业稳步发展的动力源泉。

人事管理上,是大才小用还是小才大用各尽所能是人事管理成败的观念,把工程师管理成配方工程师甚至是实验员就是大材小用,小才大用必须有一套完整的管理体系,大胆采用刚毕业的大学生,他们年轻有为积极向上,只要严格按照我们的管理体系工作就能小才大用各尽所能。

在分配制度上,员工感觉付出多回报少就说明工资制度不合理,员工感觉回报多于付出就说明工资制度是合理的,工资制度的合理不合理不是工资的多少决定的,而是工资的发放方式方法以及管理者与员工的沟通能力决定的。比如有的公司奖金多于基本工资,这种分配制度就很高明。企业对员工的关心程度是提高员工工作积极性的关键所在,是企业生存与发展的意义所在。

由此可见拥有一套完善的管理模式,企业的发展就不受个人因素的影响,现在社会人才流动性很大,无论是工程师还是优秀业务员的跳槽都对企业的正常运行没有影响就说明我们的管理是成功的。

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